Bernard Welten

V: Waar stuurde Bernard Welten op als hoofdcommissaris van 6.000 mensen bij de politie Amsterdam?

A: Op twee dingen. Het eerste is het resultaat buiten, de stad moest veilig zijn en er mochten geen rassenrellen komen. Het tweede is competentie, dus welke mensen hij om zich heen verzamelde. Het gaat er volgens Welten niet om wat je zelf kunt, maar om wat je kunt organiseren. Op cruciale plekken zette hij mensen met passie, talent en een groot geweten, mensen die de hele dag professionele buikpijn hebben als het op straat niet veilig is. Hij noemt ze pathologisch alert.

V: Wat bedoelt Bernard Welten met professionele buikpijn en waardegedreven werken?

A: Dat een diender zich inleeft in wat mensen overkomt of kan overkomen, en daarna handelt. Bij de overheid ziet Welten nog veel regelgestuurd gedrag, waarbij het protocol boven het gezonde verstand gaat en problemen in een procedure worden gestopt in plaats van opgelost. Hij wilde dienders die de regels serieus nemen maar het probleem oplossen. Wie het protocol laat voor wat het is en professioneel, integer, beschaafd en proportioneel handelt, kon op zijn steun rekenen. Zijn motto voor iedere agent was dan ook, gedraag je alsof je zelf hoofdcommissaris bent. Zo krijgt niemand de ruimte om iets af te schuiven.

V: Hoe besliste Bernard Welten wie commissaris werd bij de politie Amsterdam?

A: Door naast resultaat en competentie ook te kijken naar performance en communicatie. Een commissaris moet het systeem en de politieke context begrijpen, het goed kunnen uitleggen en zijn verantwoordelijkheid verbinden aan wat hij buiten wil bereiken. Een goede baas geeft volgens Welten mensen hoop, is een bron van inspiratie, geeft het voorbeeld en laat mensen dingen doen waarvan ze niet wisten dat ze het konden. Dat verschil zag hij vaak al op straat, waar sommige dienders vanzelf mensen verbinden en anderen volgen.

V: Welke vier krachten zocht Bernard Welten bij leiders?

A: Daadkracht, verbindingskracht, verbeeldingskracht en ontwikkelkracht. Hij koppelt ze aan vier voorbeelden, Patton voor daadkracht, Obama met yes we can voor verbindingskracht, Martin Luther King met I have a dream voor verbeeldingskracht en Gandhi voor ontwikkelkracht, geweldloos dingen voor elkaar krijgen. Een leider moet altijd iets van alle vier meebrengen, maar welke kracht het zwaarst weegt hangt af van de fase waarin de organisatie zit. Welten noemt ontwikkelkracht zijn eigen zwakste punt. Hem werd regelmatig verweten dat hij te ver voor de troepen uit liep en het geduld miste om voor te gaan in hoe het moet. Daarom koos hij bewust commissarissen die dat wel hadden, bijvoorbeeld voor de verbinding met de gemeente, het Openbaar Ministerie en de ongeveer 25 hulpverleningsinstanties in Amsterdam.

V: Waarom nam Bernard Welten twaalf jonge academici aan die het nooit met hem eens mochten zijn?

A: Omdat een baas kwetsbaar is. Iedereen denkt dat de baas het wel zal weten, terwijl Welten naar eigen zeggen af en toe onzin uitsloeg waar mensen toch in meegingen. Hij nam twaalf jonge academici, al dan niet gepromoveerd, aan uit disciplines waar hij zelf geen idee van had, dus geen juristen, criminologen of bestuurskundigen. Zij mochten twee jaar lang in de organisatie doen en bekijken wat ze wilden en voorstellen doen om het te veranderen. Met twee voorwaarden, word niet verliefd op de politie en je bent het nooit met me eens. Zo organiseerde hij zijn eigen feedback en brak hij de monocultuur open, net als met de ingenieurs van de TU Delft die bij de politie stage kwamen lopen.

V: Waarom noemt Bernard Welten mensen die zwemmen gevaarlijker dan mensen die fouten maken?

A: Omdat zwemmen niets oplevert. Welten omschrijft het als hard werken, misschien wel 80 uur per week, maar spartelen zonder een helder begin en eind en zonder duidelijk doel. Hij haalt Alice in Wonderland aan. Als je niet weet waar je heen wilt, maakt het ook niet uit welke weg je neemt. Wat hij wel wilde was getting things done. Een vergadering waarin mensen aan het eind op hetzelfde punt staan als aan het begin noemt hij geleuter. Zijn tweede grote hekel was opportunisme, mensen die vooral bezig zijn met wat goed is voor hun eigen carrière. Van beide types heeft hij in de top afscheid genomen, zowel in Groningen als in Amsterdam, met alle media-aandacht die daarbij kwam.

V: Waarom is schuring volgens Bernard Welten nodig om iets te bereiken?

A: Omdat je vandaag de dag niets voor elkaar krijgt zonder dat het aan meerdere kanten pijn doet. Binnen de overheid kom je volgens Welten ver door geen fouten te maken, en dat vindt hij het probleem. Mensen worden aangesproken op wat ze deden, maar zelden op wat ze niet deden. Over zichzelf zegt hij dat hij een rebel met een reden is, die veel last heeft gehad van zijn uitspraken maar nooit van zijn geweten. Wie wil presteren moet uit de comfortzone en tegen een stootje kunnen, want tussen de eerste en de laatste dag is de baan vooral strijd met de ondernemingsraad, de vakbonden, de media, de burgemeester en het Openbaar Ministerie.

V: Wat is volgens Bernard Welten het verschil tussen een manager en een leider?

A: Een manager zorgt dat het proces en het beheer kloppen, dat alle functioneringsgesprekken zijn gevoerd en iedereen op tijd is beoordeeld. Een leider is iemand die mensen bereid zijn te volgen en die zelf zijn nek uitsteekt. Welten wordt naar eigen zeggen nerveus van het woord manager. Om 6.000 mensen mee te krijgen bouwde hij elk jaar tot anderhalf jaar een congreszaal met 600 stoelen op het politietrainingscentrum en stond hij tien dagen achter elkaar zelf op het toneel, onder meer met acteur Peter Faber, om uit te leggen wat gelijkwaardigheid betekent. Geen management per mail of brief, maar samen in een zaal.

V: Waarom wil Bernard Welten dat de politie meer volgens Darwin dan volgens Newton werkt?

A: Omdat de meeste veiligheidsproblemen wicked zijn geworden, alles hangt met alles samen. Volgens Newton zoek je voor elk probleem een formule en een mal, en dat voelt veilig omdat je er geen fout in kunt maken. Darwin werkte met trial and error, kijken wat werkt en wat niet. Welten geeft als voorbeeld de ongeveer 200.000 meldingen per jaar over verwarde personen. Dat is geen probleem van de politie en ook niet van de GGZ, dus pleit hij voor witgele auto's waarin een politieagent samen met iemand van de GGD rijdt. Een leider moet dat geheel kunnen overzien en het concept snappen.

V: Welke drie eigenschappen voorspellen volgens Bernard Welten goed leiderschap bij de politie?

A: Uit een set kaartjes met eigenschappen koos hij voor een nieuwe hoofdcommissaris in Amsterdam focus, emotionele intelligentie en verantwoordelijkheidsgevoel. Focus omdat leiden zonder richting zwemmen is, zijn eigen thema was gelijkwaardigheid. Emotionele intelligentie omdat je met zoveel stakeholders moet kunnen voelen wat er om je heen speelt, en omdat elk extra punt daarop direct impact heeft. Verantwoordelijkheidsgevoel is de professionele buikpijn. Intelligentie en energie ziet hij als hygiënefactoren die iedereen op dat niveau moet hebben. Je hoeft geen Einstein te zijn, een diender heeft niets aan knappe koppen die hun slimheid niet naar de werkvloer kunnen vertalen.

V: Welke eigenschappen had Bernard Welten zelf het minst, en hoe ving hij dat op?

A: Hij noemt zichzelf niet bovenmatig intelligent en vond het niet altijd makkelijk zichzelf aan te passen. Hij ving dat op door slimme mensen om zich heen te verzamelen die hem tegenspraken en door direct te zijn, what you see is what you get. Een uitspraak die collega's bij zijn afscheid verzamelden vat het samen, ik heb jullie allemaal gehoord, jullie hebben allemaal gelijk, en nu ga ik uitleggen wat we gaan doen. Hij zegt zelf dat hij echt niet de beste korpschef is geweest, maar wel een piketpaal heeft geslagen. Er waren mensen die hem haatten en mensen die hem oké vonden, en weinig daartussenin.

V: Wat leerde Bernard Welten van de burgemeesters en van zijn voorganger Jelle Kuiper?

A: Dat ieder tijdvak zijn eigen type leider vraagt. Jacques Wallage had volgens Welten de gave om afstand te nemen en het grote plaatje te zien, waar hij zelf soms te dicht op het schilderij stond. Job Cohen had een groot aanpassingsvermogen en gaf als burgervader rust, wat schuurde met Weltens eigen daadkracht. Eberhard van der Laan zat op focus en verantwoordelijkheidsgevoel en durfde pijnlijke keuzes te maken. Het meest leerde hij van zijn voorganger Jelle Kuiper, die een enorme verbeeldingskracht had. Waar Welten als jonge politieman taakgericht incidenten afhandelde, leerde Kuiper hem het systeem te zien, politiek, bestuurlijk, sociaal en economisch. Hij vergelijkt het met van kleurenblind ineens kleuren kunnen zien. Samen reisden ze bewust naar plekken buiten de politie, zoals de opleidingsacademie van Disney, om ideeën op te doen en om af en toe de berg op te gaan en over het maaiveld heen te kijken.

V: Welke eigenschap miste Bernard Welten op de kaartjes?

A: Kunnen communiceren. Een leider moet op de bühne kunnen staan, uitleggen waar de organisatie voor staat en maatschappelijk kunnen duiden zodat mensen voelen dat het verhaal klopt. In de publieke zaak ben je volgens Welten net zo goed als je laatste optreden, en met dat beeld ga je de geschiedenis in. Dat zie je het scherpst bij wie wel en niet goed communiceert in een crisis. Communicatie naar binnen en naar buiten noemt hij het belangrijkste dat op de kaartjes ontbrak, naast verbeeldingskracht.