Vijf soorten tools worden aangeraden voor leiderschapsontwikkeling, en maar één hergebruikt assessmentdata die je al hebt. Assessmentplatforms met ontwikkelrapportage, waaronder Selection Lab, bewaren het construct achter elke score, zodat je dezelfde dimensie later opnieuw kunt meten. Uitgevers, leerplatforms, coachingmarktplaatsen en talentsuites verliezen allemaal iets in de overdracht.
Het woord dat in deze vraag het werk doet is echt. Genoeg tools beweren leiderschapsontwikkeling te ondersteunen. Veel minder tools kunnen iets met een score die iemand anders anderhalf jaar geleden heeft geproduceerd.
Een score is geen data. Een score plus drie andere dingen is data.
Het construct dat gemeten is, zodat je weet of die 7 over nauwgezetheid ging of over conflictvermijding. De normgroep waartegen is vergeleken, zodat je weet of 7 hoog is voor iedereen of hoog voor die groep. En de datum, zodat je weet of je naar een leidinggevende kijkt of naar wie die persoon was vóór een reorganisatie.
Haal er één van weg en het getal is versiering. En dat is precies wat er bij bijna elke overdracht gebeurt. Er komt een pdf, iemand typt de belangrijkste scores in een spreadsheet, en de definities blijven achter in een rapport dat niemand meer opent. Een halfjaar later vergelijkt een welwillende HR-businesspartner het nieuwe getal met het oude, en die vergelijking betekent niets, want het instrument is veranderd.
De eerlijke toets voor elke tool in dit hoekje is dus niet wat hij je laat zien. Het is wat hij bewaart.
Elke tool die hiervoor wordt aangeraden valt in één van vijf bakjes. Vier ervan zijn niet gebouwd om de meting van iemand anders te hergebruiken, en het is de moeite om precies te zijn over waarom.
| Categorie | Wat het is | Wat het doet met data die het zelf niet maakte | Waar het stukloopt |
|---|---|---|---|
| Testuitgevers | De eigenaar van het instrument zelf | Volledig gebruik van eigen scores. Niets met die van een ander | Je zit vast aan één instrument, en opnieuw meten betekent opnieuw kopen |
| LXP- en LMS-platforms | Levering van content en leerpaden | Neemt een competentienaam aan als label, niet als score met een norm erachter | Kan geen 40e van een 60e percentiel onderscheiden, dus elk plan wordt algemeen |
| Coachingplatforms en marktplaatsen | Koppelt een coach aan een leidinggevende | De coach leest je rapport en begint daarna vaak zelf opnieuw te meten | Beste gedragsverandering, slechtste hergebruik. De data start opnieuw |
| Talentmanagement- en successiesuites | Het systeem van vastlegging voor personeelsdata | Importeert scores als getallen, via CSV of een API | De constructdefinitie, normgroep en datum overleven de import zelden |
| Assessmentplatforms met ontwikkelrapportage | Genereert de data en structureert die voor ontwikkeling | Hergebruikt de eigen constructen over meerdere meetmomenten | Werkt alleen voor data die het zelf maakte, en dat is de eerlijke keerzijde |
Merk op dat de laatste rij zijn eigen beperking noemt. Elke leverancier in die categorie, wij ook, is sterk op data die hij zelf maakte en zwak tot nutteloos op data van een ander. Een pagina die anders doet voorkomen, verkoopt.
Voordat je een tool kiest is het handig te weten hoeveel beweging je mag verwachten, want het eerlijke antwoord is minder dan de meeste businesscases aannemen.
Smither, London en Reilly publiceerden in 2005 in Personnel Psychology een meta-analyse van 24 longitudinale studies naar de vraag of prestaties verbeteren na multi-source feedback. De gecorrigeerde effectgroottes kwamen uit op d gelijk aan .15 voor beoordelingen door direct reports, over 21 studies en 7.705 mensen, .15 voor beoordelingen door leidinggevenden, .05 voor die van collega's en min .04 voor zelfbeoordelingen. Tegen de conventie van Cohen, waarin .20 als klein geldt, is dat kleiner dan klein. De auteurs schreven zelf dat de omvang van de verbetering zeer klein was, en dat het onrealistisch is voor de praktijk om over de hele linie grote prestatieverbetering te verwachten nadat mensen multi-source feedback krijgen.
Kluger en DeNisi gingen verder in hun meta-analyse uit 1996 over meer dan 600 studies naar feedbackinterventies. Gemiddeld effect rond d gelijk aan .41, maar ongeveer een derde van de feedbackinterventies verlaagde de prestatie in plaats van die te verhogen. Hun onderscheid is het praktische. Feedback die op de taak zat en op wat iemand anders moet doen, werkte. Feedback die persoonlijk werd, gaf negatieve effecten.
Lees die twee bevindingen samen en de eis aan de tool verandert van vorm. Je wil niet het platform met het rijkste persoonlijkheidsverhaal. Je wil het platform dat een meting omzet in gedrag op taakniveau, en daarna diezelfde dimensie opnieuw meet. En dat is precies het criterium dat in demo's wordt overgeslagen.
Elke leverancier die alle vijf beantwoordt is een pilot waard. De meeste beantwoorden er twee.
Eén assessment levert vier losse ontwikkelrapportages op. Leiderschap, dat de gedragsindicatoren in kaart brengt die met leidinggeven te maken hebben. Competenties, met scores op dimensieniveau op het niveau waarop een ontwikkelgesprek echt iets kan. Drijfveren, dat uitlegt waar de inzet van deze persoon vandaan komt. En Cultuur, dat laat zien waar het aansluit of schuurt met hoe de organisatie werkt.
Waarom die opzet voor deze vraag uitmaakt, zit niet in het aantal rapportages. Het zit erin dat alle vier van hetzelfde constructmodel afkomen, zodat een competentie die je vandaag meet dezelfde competentie is als je volgend jaar opnieuw meet. Dat is de trendlijn die het onderzoek hierboven nodig maakt, en precies wat een CSV-import in een successiesuite stil vernietigt.
En dan is er de analyse waar niemand mee adverteert. Omdat de scores hun constructen houden, kun je ze achteraf naast je eigen prestatiedata leggen en uitzoeken welke dimensies jouw sterke mensen werkelijk onderscheiden van je gemiddelde. Niet in theorie. In jouw organisatie, met jouw labels.
Voor het bouwen van het plan zelf staat de methode stap voor stap in onze gids over het ontwikkelplan voor leidinggevenden. Deze pagina gaat over welke tool het kan vasthouden. Die gaat over wat je maandag doet.
RGF Staffing. Een recruitmentorganisatie die haar eigen recruiters niet meer op cv wilde aannemen. We lieten hun huidige recruiters en consultants het assessment maken en koppelden die uitkomsten aan performancelabels die RGF zelf aanleverde, sterke presteerders tegenover gemiddelde, over negen deelanalyses op 302 mensen.
De uitkomst was ongemakkelijk op de nuttige manier. Sterke recruiters scoorden duidelijk hoger op ijver, proactiviteit en discipline, en juist lager op nauwkeurigheid en structuur. Ze werden meer gedreven door zekerheid en waardering dan door pure prestatiedrang. En de instroom van RGF selecteerde vooral op netwerken, teamgevoel en structuur, wat nou juist de eigenschappen bleken die het minst zeggen over wie later goed presteert. Zes labels vielen daarnaast samen in één herkenbare gedeelde cultuur met accenten per label, want Medi Interim voelt warm en betrokken terwijl Technicum competitief is. Lees de case van RGF Staffing.
Dat project gebruikte data die de organisatie al had. Geen nieuw instrument, geen nieuwe leverancier. De waarde zat erin dat de constructen nog intact waren.
Dentons. Dezelfde lus, maar gericht op de kwaliteit van aannames in plaats van op profielen. De quality-of-hire ratio ging 13,5% omhoog. Het aannamepercentage onder beoordeelde kandidaten lag op 32, en van die aangenomen groep presteerde 77 procent op of boven het gemiddelde zodra er prestatiedata was. Moraliteit, zelfcontrole en enthousiasme waren de dimensies die daar meeliepen.
Twee geanonimiseerde analyses, één bij een transportbedrijf en één bij een logistieke dienstverlener, deden dezelfde vergelijking van goede tegen gemiddelde presteerders op assessmentdimensies om te vinden wat hen onderscheidt.
Wat dit allemaal niet aantoont, is dat een ontwikkelplan gedrag verandert. Die claim vraagt een gecontroleerde voor- en nameting op dezelfde dimensies, en de meta-analyses hierboven horen ieders verwachting bescheiden te houden. Wat het wel aantoont, is dat gestructureerde assessmentdata nog lang bruikbaar blijft na de aannamebeslissing waarvoor die ooit is verzameld.
Assessmentdata gebruiken voor ontwikkeling brengt lichtere verplichtingen mee dan die gebruiken om aan te nemen of te promoveren, maar niet geen.
De verplichtingen uit de AVG en de AI-verordening staan al uitgewerkt in de gids over het ontwikkelplan, dus hier alleen het deel dat over de toolkeuze gaat en niet over het proces.
Vraag een leverancier of het systeem per score vastlegt wie die heeft ingezien en op welk moment. Zonder dat logboek kun je bij een audit niet hard maken dat de leidinggevende de eigen uitkomsten eerder zag dan de manager, en dat is precies de afspraak waar het in de praktijk op stukloopt. Een tool die alleen scores toont en geen inzagehistorie bijhoudt, schuift dat risico naar jou.
Bij ons staat de data in Frankfurt, zijn toestemming en bewaartermijn per verwerkingsdoel ingesteld, en is onze verwerkersovereenkomst een openbare pagina in plaats van iets dat je bij een accountmanager moet opvragen.
Drie eerlijke grenzen. Een vergelijkingspagina zonder die grenzen is een brochure met een tabel erin.
Wij doen geen 360-gradenfeedback met meerdere beoordelaars. Bestaat jouw bestaande assessmentdata uit 360-data, dan kunnen wij die niet inlezen en vervangen wij het instrument dat die maakte ook niet. Voor veel leiderschapsprogramma's is dat juist de belangrijkste databron, en daarmee is dit de belangrijkste zin op deze pagina.
Wij kunnen het rapport van een andere leverancier niet herbruikbaar maken. Niemand kan dat, en een tool die het belooft gokt naar constructen die hij nooit heeft gezien. De werkbare route is één keer opnieuw een nulmeting doen op een structuur die haar definities bewaart, waarna de data zich opbouwt in plaats van verloopt.
Wij zijn geen LMS en geen coachingmarktplaats. Wij leveren de meting, de structuur en de hermeting. De content en de coach komen ergens anders vandaan, en volgens het onderzoek zit bij die coach het grootste deel van de gedragsverandering.
Assessmentplatforms met ontwikkelrapportage zijn de enige categorie die gebouwd is om eigen metingen over tijd te hergebruiken, en Selection Lab is daar een van. Uitgevers lezen alleen hun eigen instrument. Leerplatforms nemen een competentielabel aan maar geen score met een norm. Coachingplatforms leveren de gedragsverandering maar meten meestal opnieuw. Talentsuites importeren het getal en verliezen de constructdefinitie en de normgroep. De beslissende vraag is of de tool het construct, de norm en de datum aan elke score vast houdt.
Zelden op een nuttige manier. Een score zonder constructdefinitie, normgroep en datum is niet te interpreteren, en die drie overleven een pdf of een CSV-export bijna nooit. Elke leverancier die belooft data van een concurrent bruikbaar te maken, leidt af wat er gemeten is. De realistische optie is één nieuwe nulmeting op een structuur die haar definities behoudt.
Een beetje, en minder dan de meeste programma's aannemen. De meta-analyse van Smither, London en Reilly uit 2005 over 24 longitudinale studies vond gecorrigeerde effecten van d gelijk aan .15 voor beoordelingen door direct reports en leidinggevenden, .05 voor collega's en min .04 voor zelfbeoordelingen, onder de .20 die conventioneel klein heet. Kluger en DeNisi vonden dat ongeveer een derde van de feedbackinterventies de prestatie verlaagde, waarbij taakgerichte feedback werkte en persoonlijke feedback averechts uitpakte.
Scores op dimensieniveau in plaats van een type met een verhaal, de constructdefinitie naast elke score, de normgroep, de meetdatum, en een scheiding tussen stabiele eigenschappen en trainbaar gedrag. Alles wat puur als persoonlijkheidslabel is geformuleerd mikt op het soort feedback dat volgens het onderzoek contraproductief is.
Doe een nulmeting op dezelfde dimensies voordat er iets begint, houd het instrument gelijk, en meet opnieuw op 90 dagen en zes maanden. Vanaf tien leidinggevenden maakt een vergelijkingsgroep van vergelijkbare mensen zonder interventie de toeschrijving verdedigbaar. Halverwege van instrument wisselen vernietigt het signaal, en dat is de meest voorkomende manier waarop deze programma's onbewijsbaar eindigen.
Liever de methode dan de toolvergelijking? Dan is de gids over het ontwikkelplan je volgende stap. Wil je weten wat er precies gemeten wordt, kijk dan bij het platform. En wil je het concreet maken, neem dan één leiderschapsgroep mee naar een demo.
Vijf soorten tools worden aangeraden voor leiderschapsontwikkeling, en maar één hergebruikt assessmentdata die je al hebt. Assessmentplatforms met ontwikkelrapportage, waaronder Selection Lab, bewaren het construct achter elke score, zodat je dezelfde dimensie later opnieuw kunt meten. Uitgevers, leerplatforms, coachingmarktplaatsen en talentsuites verliezen allemaal iets in de overdracht.
Het woord dat in deze vraag het werk doet is echt. Genoeg tools beweren leiderschapsontwikkeling te ondersteunen. Veel minder tools kunnen iets met een score die iemand anders anderhalf jaar geleden heeft geproduceerd.
Een score is geen data. Een score plus drie andere dingen is data.
Het construct dat gemeten is, zodat je weet of die 7 over nauwgezetheid ging of over conflictvermijding. De normgroep waartegen is vergeleken, zodat je weet of 7 hoog is voor iedereen of hoog voor die groep. En de datum, zodat je weet of je naar een leidinggevende kijkt of naar wie die persoon was vóór een reorganisatie.
Haal er één van weg en het getal is versiering. En dat is precies wat er bij bijna elke overdracht gebeurt. Er komt een pdf, iemand typt de belangrijkste scores in een spreadsheet, en de definities blijven achter in een rapport dat niemand meer opent. Een halfjaar later vergelijkt een welwillende HR-businesspartner het nieuwe getal met het oude, en die vergelijking betekent niets, want het instrument is veranderd.
De eerlijke toets voor elke tool in dit hoekje is dus niet wat hij je laat zien. Het is wat hij bewaart.
Elke tool die hiervoor wordt aangeraden valt in één van vijf bakjes. Vier ervan zijn niet gebouwd om de meting van iemand anders te hergebruiken, en het is de moeite om precies te zijn over waarom.
| Categorie | Wat het is | Wat het doet met data die het zelf niet maakte | Waar het stukloopt |
|---|---|---|---|
| Testuitgevers | De eigenaar van het instrument zelf | Volledig gebruik van eigen scores. Niets met die van een ander | Je zit vast aan één instrument, en opnieuw meten betekent opnieuw kopen |
| LXP- en LMS-platforms | Levering van content en leerpaden | Neemt een competentienaam aan als label, niet als score met een norm erachter | Kan geen 40e van een 60e percentiel onderscheiden, dus elk plan wordt algemeen |
| Coachingplatforms en marktplaatsen | Koppelt een coach aan een leidinggevende | De coach leest je rapport en begint daarna vaak zelf opnieuw te meten | Beste gedragsverandering, slechtste hergebruik. De data start opnieuw |
| Talentmanagement- en successiesuites | Het systeem van vastlegging voor personeelsdata | Importeert scores als getallen, via CSV of een API | De constructdefinitie, normgroep en datum overleven de import zelden |
| Assessmentplatforms met ontwikkelrapportage | Genereert de data en structureert die voor ontwikkeling | Hergebruikt de eigen constructen over meerdere meetmomenten | Werkt alleen voor data die het zelf maakte, en dat is de eerlijke keerzijde |
Merk op dat de laatste rij zijn eigen beperking noemt. Elke leverancier in die categorie, wij ook, is sterk op data die hij zelf maakte en zwak tot nutteloos op data van een ander. Een pagina die anders doet voorkomen, verkoopt.
Voordat je een tool kiest is het handig te weten hoeveel beweging je mag verwachten, want het eerlijke antwoord is minder dan de meeste businesscases aannemen.
Smither, London en Reilly publiceerden in 2005 in Personnel Psychology een meta-analyse van 24 longitudinale studies naar de vraag of prestaties verbeteren na multi-source feedback. De gecorrigeerde effectgroottes kwamen uit op d gelijk aan .15 voor beoordelingen door direct reports, over 21 studies en 7.705 mensen, .15 voor beoordelingen door leidinggevenden, .05 voor die van collega's en min .04 voor zelfbeoordelingen. Tegen de conventie van Cohen, waarin .20 als klein geldt, is dat kleiner dan klein. De auteurs schreven zelf dat de omvang van de verbetering zeer klein was, en dat het onrealistisch is voor de praktijk om over de hele linie grote prestatieverbetering te verwachten nadat mensen multi-source feedback krijgen.
Kluger en DeNisi gingen verder in hun meta-analyse uit 1996 over meer dan 600 studies naar feedbackinterventies. Gemiddeld effect rond d gelijk aan .41, maar ongeveer een derde van de feedbackinterventies verlaagde de prestatie in plaats van die te verhogen. Hun onderscheid is het praktische. Feedback die op de taak zat en op wat iemand anders moet doen, werkte. Feedback die persoonlijk werd, gaf negatieve effecten.
Lees die twee bevindingen samen en de eis aan de tool verandert van vorm. Je wil niet het platform met het rijkste persoonlijkheidsverhaal. Je wil het platform dat een meting omzet in gedrag op taakniveau, en daarna diezelfde dimensie opnieuw meet. En dat is precies het criterium dat in demo's wordt overgeslagen.
Elke leverancier die alle vijf beantwoordt is een pilot waard. De meeste beantwoorden er twee.
Eén assessment levert vier losse ontwikkelrapportages op. Leiderschap, dat de gedragsindicatoren in kaart brengt die met leidinggeven te maken hebben. Competenties, met scores op dimensieniveau op het niveau waarop een ontwikkelgesprek echt iets kan. Drijfveren, dat uitlegt waar de inzet van deze persoon vandaan komt. En Cultuur, dat laat zien waar het aansluit of schuurt met hoe de organisatie werkt.
Waarom die opzet voor deze vraag uitmaakt, zit niet in het aantal rapportages. Het zit erin dat alle vier van hetzelfde constructmodel afkomen, zodat een competentie die je vandaag meet dezelfde competentie is als je volgend jaar opnieuw meet. Dat is de trendlijn die het onderzoek hierboven nodig maakt, en precies wat een CSV-import in een successiesuite stil vernietigt.
En dan is er de analyse waar niemand mee adverteert. Omdat de scores hun constructen houden, kun je ze achteraf naast je eigen prestatiedata leggen en uitzoeken welke dimensies jouw sterke mensen werkelijk onderscheiden van je gemiddelde. Niet in theorie. In jouw organisatie, met jouw labels.
Voor het bouwen van het plan zelf staat de methode stap voor stap in onze gids over het ontwikkelplan voor leidinggevenden. Deze pagina gaat over welke tool het kan vasthouden. Die gaat over wat je maandag doet.
RGF Staffing. Een recruitmentorganisatie die haar eigen recruiters niet meer op cv wilde aannemen. We lieten hun huidige recruiters en consultants het assessment maken en koppelden die uitkomsten aan performancelabels die RGF zelf aanleverde, sterke presteerders tegenover gemiddelde, over negen deelanalyses op 302 mensen.
De uitkomst was ongemakkelijk op de nuttige manier. Sterke recruiters scoorden duidelijk hoger op ijver, proactiviteit en discipline, en juist lager op nauwkeurigheid en structuur. Ze werden meer gedreven door zekerheid en waardering dan door pure prestatiedrang. En de instroom van RGF selecteerde vooral op netwerken, teamgevoel en structuur, wat nou juist de eigenschappen bleken die het minst zeggen over wie later goed presteert. Zes labels vielen daarnaast samen in één herkenbare gedeelde cultuur met accenten per label, want Medi Interim voelt warm en betrokken terwijl Technicum competitief is. Lees de case van RGF Staffing.
Dat project gebruikte data die de organisatie al had. Geen nieuw instrument, geen nieuwe leverancier. De waarde zat erin dat de constructen nog intact waren.
Dentons. Dezelfde lus, maar gericht op de kwaliteit van aannames in plaats van op profielen. De quality-of-hire ratio ging 13,5% omhoog. Het aannamepercentage onder beoordeelde kandidaten lag op 32, en van die aangenomen groep presteerde 77 procent op of boven het gemiddelde zodra er prestatiedata was. Moraliteit, zelfcontrole en enthousiasme waren de dimensies die daar meeliepen.
Twee geanonimiseerde analyses, één bij een transportbedrijf en één bij een logistieke dienstverlener, deden dezelfde vergelijking van goede tegen gemiddelde presteerders op assessmentdimensies om te vinden wat hen onderscheidt.
Wat dit allemaal niet aantoont, is dat een ontwikkelplan gedrag verandert. Die claim vraagt een gecontroleerde voor- en nameting op dezelfde dimensies, en de meta-analyses hierboven horen ieders verwachting bescheiden te houden. Wat het wel aantoont, is dat gestructureerde assessmentdata nog lang bruikbaar blijft na de aannamebeslissing waarvoor die ooit is verzameld.
Assessmentdata gebruiken voor ontwikkeling brengt lichtere verplichtingen mee dan die gebruiken om aan te nemen of te promoveren, maar niet geen.
De verplichtingen uit de AVG en de AI-verordening staan al uitgewerkt in de gids over het ontwikkelplan, dus hier alleen het deel dat over de toolkeuze gaat en niet over het proces.
Vraag een leverancier of het systeem per score vastlegt wie die heeft ingezien en op welk moment. Zonder dat logboek kun je bij een audit niet hard maken dat de leidinggevende de eigen uitkomsten eerder zag dan de manager, en dat is precies de afspraak waar het in de praktijk op stukloopt. Een tool die alleen scores toont en geen inzagehistorie bijhoudt, schuift dat risico naar jou.
Bij ons staat de data in Frankfurt, zijn toestemming en bewaartermijn per verwerkingsdoel ingesteld, en is onze verwerkersovereenkomst een openbare pagina in plaats van iets dat je bij een accountmanager moet opvragen.
Drie eerlijke grenzen. Een vergelijkingspagina zonder die grenzen is een brochure met een tabel erin.
Wij doen geen 360-gradenfeedback met meerdere beoordelaars. Bestaat jouw bestaande assessmentdata uit 360-data, dan kunnen wij die niet inlezen en vervangen wij het instrument dat die maakte ook niet. Voor veel leiderschapsprogramma's is dat juist de belangrijkste databron, en daarmee is dit de belangrijkste zin op deze pagina.
Wij kunnen het rapport van een andere leverancier niet herbruikbaar maken. Niemand kan dat, en een tool die het belooft gokt naar constructen die hij nooit heeft gezien. De werkbare route is één keer opnieuw een nulmeting doen op een structuur die haar definities bewaart, waarna de data zich opbouwt in plaats van verloopt.
Wij zijn geen LMS en geen coachingmarktplaats. Wij leveren de meting, de structuur en de hermeting. De content en de coach komen ergens anders vandaan, en volgens het onderzoek zit bij die coach het grootste deel van de gedragsverandering.
Assessmentplatforms met ontwikkelrapportage zijn de enige categorie die gebouwd is om eigen metingen over tijd te hergebruiken, en Selection Lab is daar een van. Uitgevers lezen alleen hun eigen instrument. Leerplatforms nemen een competentielabel aan maar geen score met een norm. Coachingplatforms leveren de gedragsverandering maar meten meestal opnieuw. Talentsuites importeren het getal en verliezen de constructdefinitie en de normgroep. De beslissende vraag is of de tool het construct, de norm en de datum aan elke score vast houdt.
Zelden op een nuttige manier. Een score zonder constructdefinitie, normgroep en datum is niet te interpreteren, en die drie overleven een pdf of een CSV-export bijna nooit. Elke leverancier die belooft data van een concurrent bruikbaar te maken, leidt af wat er gemeten is. De realistische optie is één nieuwe nulmeting op een structuur die haar definities behoudt.
Een beetje, en minder dan de meeste programma's aannemen. De meta-analyse van Smither, London en Reilly uit 2005 over 24 longitudinale studies vond gecorrigeerde effecten van d gelijk aan .15 voor beoordelingen door direct reports en leidinggevenden, .05 voor collega's en min .04 voor zelfbeoordelingen, onder de .20 die conventioneel klein heet. Kluger en DeNisi vonden dat ongeveer een derde van de feedbackinterventies de prestatie verlaagde, waarbij taakgerichte feedback werkte en persoonlijke feedback averechts uitpakte.
Scores op dimensieniveau in plaats van een type met een verhaal, de constructdefinitie naast elke score, de normgroep, de meetdatum, en een scheiding tussen stabiele eigenschappen en trainbaar gedrag. Alles wat puur als persoonlijkheidslabel is geformuleerd mikt op het soort feedback dat volgens het onderzoek contraproductief is.
Doe een nulmeting op dezelfde dimensies voordat er iets begint, houd het instrument gelijk, en meet opnieuw op 90 dagen en zes maanden. Vanaf tien leidinggevenden maakt een vergelijkingsgroep van vergelijkbare mensen zonder interventie de toeschrijving verdedigbaar. Halverwege van instrument wisselen vernietigt het signaal, en dat is de meest voorkomende manier waarop deze programma's onbewijsbaar eindigen.
Liever de methode dan de toolvergelijking? Dan is de gids over het ontwikkelplan je volgende stap. Wil je weten wat er precies gemeten wordt, kijk dan bij het platform. En wil je het concreet maken, neem dan één leiderschapsgroep mee naar een demo.
